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河北海纳英才猎头的博客

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让人才库流动起来  

2017-07-11 16:14:59|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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一旦你把人才视为自己企业最重要的资产,那么继任管理就很重要,同时,你的“高潜能员工”也能为组织未来的成功提供保障。如果领导者认真考虑保留并发展自己高潜能员工的问题,组织就必须建立各种正式或非正式的人才管理体系。以下是6种CEO或高管在人才管理中容易陷入的误区:

1.在短期目标的议题上投入过多关注,从而忽视了(长期的)继任管理问题

当然,组织如果不能很好完成“本季度”的工作任务,光谈未来是没有用的;同时,在完成好任务之外,忽略了对组织发展的考虑,企业则同样没有未来。我们要对棘手的问题作出决策,承受压力并找到解决问题的最佳途径、避免无限的拖延症;同时,我们也要把继任管理作为影响组织长期成功的因素来关注。资本市场已开始越来越关心上市公司所储备的人才质量,并将此作为投资决策的依据之一。同样,很多企业董事会也已意识到:有效的继任管理策略对组织长期成功所具有的重要性,并开始更加投入参与。

对策:在组织中,将继任管理体系列为优先事项。

2.将高绩效员工与高潜能员工混淆等同。

这两者很容易混淆。调查数据表明:平均每7名高绩效员工中只有一名可以称为高潜能员工。高潜能员工必须同时具备能力和意愿。一名员工可能缺乏能力:比如在操作性岗位上表现非常高效的员工一旦提升进入管理岗位,他们就会缺乏战略眼光;或者他们会缺乏意愿:一名员工自身具备管理他人的能力,但是他却不愿意从事管理工作。最终企业很可能没有挖掘出人才的高潜能,而是将人才置于了不合适的岗位。

对策:使用职业测评或心理测量工具来评估员工的未来发展潜能以及他们的意愿方向。

3.自认为已经发现了组织中所有具备潜力的员工

除了#2,还有以下两种原因:1)我们个人的观察方式通常具有天然的偏见倾向;2)我们很容易从主观角度做出评判(无论是领导者自己的判断还是从绩效管理系统中获得判断)。对人才的主观评价固然是重要的,但也必须与测量的结果相平衡。

对策:心理测评工具是一种很好的客观测量。

4.人才库充斥着与CEO相同类型的人

我们都是具有偏见的,而且从本质上没有人能够根除偏见,我们只能通过不断深入地意识到自己的偏见,从而使它们更少地影响我们的决策。“相似性偏见”就是其中之一—我们倾向于喜欢并高度评价与我们自己相似的人—我们喜欢像自己的人。比如,一名工程师背景出身的领导者就更偏爱吸纳工程师人才。

对策:多从组织外部吸引人才。同时,CEO和高管团队可以参加一些由不同类型人才参与的讨论会,这对于人才库的多样化也很有帮助。

 

5.认为只要具有一个好的继任管理体系就能给组织带来成功

从许多方面来说,设计良好的继任管理体系是组织成功的必要非充分条件。许多企业在落实了一个继任管理体系后就不再跟进投入,于是人才库的发展就停滞了。

对策:指定专人为继任管理体系及其绩效表现负责。组织必须为体系设定可以衡量的目标,并通过定期的回顾报告来监督体系的有效性。

6.没有对储备人才进行深入了解

如果组织想要很好地利用自己的人才库,CEO必须直接参与人才的提拔和发展。为此,CEO必须深入了解这些人才。我认识一名总裁,每出差到一个地方,他总会邀请当地团队的储备人才单独会面晚餐。

对策:出差时,你要记得同当地的储备人才进行交谈,并在汇报发言或其他场合观察他们。

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